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    科技魔方

    費用管理SaaS五年,哪有什么性感

    即時新聞

    2021年08月16日

      中國SaaS十年沉浮,始于CRM、合于HR、熱于營銷、久于協同、敬于財務、終于數字化。中國企業管理的鐵律情節——管錢、管人、管事、管銷售,自套裝軟件至SaaS時代,再貫穿于移動化、數字化、智能化,這條鐵律亙古未變,只有不斷細分的SaaS服務來去匆匆,豐滿這情節的輪廓與精神。

      “錢”向來是中國企業經營中的頭等大事,無論是自身需要還是合規性要求,絕大多數企業與IT的第一次牽手基本上都是財務系統。作為企業心臟功能的財務系統,自1992年以簡單的核算為目的的電算化,到如今的提出業務、財務、稅務協同整合型的數字化,近30年風風雨雨,五代更替,SaaS為業財一體化開啟了一個全新的序章。

      財務電算化-信息化-數字化的遞進01 聽Concur念經,中國費控悟道

      國產SaaS發展至今,條條賽道皆有歐美標桿。

      在財務領域的費控賽道中Concur從創業至今,一直演繹著自己最頂級的背影,無數中國門 徒爭相追隨。然而不同的是Concur自1993年創建以來,第一個十年主要做內部軟件部署,第二個十年才開始云計算的轉型,后來移動端的大規模爆發又促使其加強網絡化的解決方案,Concur是一家極為典型的傳統軟件服務商成功轉型SaaS的標桿。

      雖然Concur是一家轉型SaaS服務的品牌,但其業務發展卻暗和數字時代的特征——行業為本、場景為魂。在那個企業級服務偏愛以綜合服務高舉高打的時代,Concur把財務這個大命題分解為預算、費控、核算、資產治理等若干小課題,并把TMC和費用管理作為自己的主營業務方向。在那個年代,Concur的這一戰略無疑會被認為是太過聚焦于細分領域,難以拓寬更大的業務市場。

      十年之后……Salesforce的一舉登頂讓Concur看到了云計算技術驅動下的新企業服務商業模型——SaaS,并嗅到了SaaS能夠讓細分領域的企業服務以小博大的契機。Concur通過專注于企業差旅場景下的費用管理,不斷深化加高行業know-how壁壘,同時在SaaS網絡效應下,牢牢把控住了差旅場景下的事中費用管理關鍵節點,形成了以點帶面的快速規?;?。

      而同一時間,中國的財務信息化還沉浸在ERP高歌猛進的快樂中。國內真正模仿Concur從費用管理場景做SaaS服務的歷史是從2015、2016年才開始,彼時也是匯聯易、分貝通、易快報等品牌第一次在ToB市場中亮相,由此可見,國內在費用管理類SaaS領域積累最深厚的品牌也才6年多的時間。

      中國費用管理SaaS的主力品牌

      來源:甲子光年

      這短暫的6年,中國費用管理SaaS品牌卻干成了幾件大事兒。

      第一,讓企業接受SaaS這種服務。財務信息這么要命的企業數據,為什么要放在云上?這是許多企業的靈魂拷問。企業在財務核算上出問題的情況很多都是“內鬼”,而SaaS服務天然屏蔽了利益相關方,身份、權限的制約極大減少了類似風險,同時通過政策、實踐案例驗證,SaaS的安全可控、合規要遠遠高于傳統軟件部署。這是眾多費用管理SaaS品牌在SaaS安全性、合規性、規范化方面成功教育市場的突出表現。

      第二、采購成熟套件比自己搞更好。這就回到上文中的Concur的典型代表——專注于細分領域,SaaS品牌商專注于服務領域的深化和行業Know-how的鉆研,表現在技術的先進性、迭代的速率、對政策的解讀和響應以及優秀費用管理經驗在產品中的體現和傳遞。利用專業的SaaS服務,要遠比自己開發或者找一家綜合軟件服務商提供服務更具性價比。

      第三、區分行業、聚焦場景。先有Concur的引路,后有中國SaaS市場的極速成熟,國產費用管理SaaS品牌從一開始就站在了數字化的臺階上。不同于其他同類SaaS服務的見面就Gank,費用管理SaaS雖然也競爭激烈,但不同品牌間似乎也相當有默契的形成了企業用戶市場、行業市場、業務市場的差異化打法,有面向頭、肩部企業,深耕行業,主打全面費用管理的匯聯易;有面向腰部企業,主打商旅報銷管理的易快報;也有面向肩、腰部的客戶,主打企業支付、票據管理的分貝通。無一例外,這些品牌比較明確自己的主營行業和費用管理場景,并不斷加厚以此為基礎的競爭屏障。

      早期在Concur的指引下,中國費控SaaS找到了自己的賽道;后期在市場的磨礪下,又找到了奔跑的最佳姿勢。 02 SaaS費控之難,這是一道綜合題

      中國SaaS之難有目共睹,自2008年用友偉庫的第一聲炮響到啞火,再至2021年數字化予SaaS改換新顏,兩落三起,費控恰是在第二次起落間殺入SaaS的戰局。

      匯聯易倪嘉祺曾說過:“縱觀中國SaaS市場的發展來看,費用管理切入SaaS服務當時并不是一個好的時機,但時不我待。”

      政策層.2016年國內企業面臨巨大的稅務改革,國家稅務總局發布的財稅學習文件超過240份,營改增、環境保護稅、其他稅費的改革影響巨大,這給費用管理類SaaS軟件帶來巨大的挑戰。

      資本側.彼時的資本圈對ToB服務的青睞更偏向管理類SaaS服務,CRM/ERP/HR等才是寵兒,交易類SaaS還沒有大規模被資本全面吃透,費控、支付、代賬、采購這類交易型SaaS要么處于市場的空白期、要么剛剛出道,即便是打歐美和中國區信息差的牌,能拿出手的服務也是鳳毛菱角,資本認為交易類SaaS可能更適合大平臺廠商去做,因此資本熱度并不多么高漲。

      產業層.中國的財務體系本身就是一個“學生”的角色,在汲取國外優秀的財務治理經驗。在整體財務方面,國內是以票為核心的財務治理體系,需要的是規范、合規;而國外除了票具外,也加入業務的成分,考慮的是在合規角度下的業務效率和靈活性。這使得國內費用管理類SaaS廠商在提供服務時,既要有前探的創新業務理念,又要符合國情的合規要求,在奔放與克制間不斷試探。

      市場層.最大的挑戰還是來自用戶市場的不確定性,中國企業發展太快了,在整體財務體系上尤為明顯。有的企業上一年還在貼票報銷,過幾個月就電子發票自動化報銷了;有的企業剛把TMC的報銷用好,就要在成本、研發、營銷費用方面快速拓展嘗試,從一個領域跨到另一個領域是中國企業IT創新的特色。但這對費用管理類SaaS廠商提出了非常嚴酷的要求,需要在短時間內滿足用戶的訴求,同時又要給客戶提出前瞻性的戰略指導,倒逼費用管理類SaaS廠商必須要快速長大,長高,長壯。

      困難重重下,費用管理類SaaS廠商又必須下決心進入市場。

      匯聯易倪嘉祺認為:“費用管理是一個介于交易類SaaS和管理類SaaS的服務,既有交易類SaaS能快速擴張的屬性,同時又獲得了管理類SaaS慢增長的特性??焖贁U張可以通過高頻場景或規?;獙崿F擴張,但管理類服務的長發展、厚積淀只能靠時間和經驗去積累。”

      權衡之后,在2015、2016年互聯網巨頭準備在SaaS市場一波流的情況下下,包括匯聯易在內的多個費用管理類SaaS品牌毅然沖進SaaS賽場。

      略作回憶,倪嘉祺說:“那是一步好棋。” 03 入棋局者,執自身如棋

      2016年入局費用管理SaaS棋局的品牌,都有一個共識:一方面中國企業費用管理的水平比較低,還在走事前預算、事后報銷的核算體系,還沒有到管理體系;另一方面中國號稱4500萬企業,每個企業都必然有費用管理要求,對費用管理SaaS而言,這真是一個大市場。

      大餅是要畫的,但吃到嘴里的才是真的。從入局那一刻,匯聯易的創始團隊們就構思如何在SaaS費用管理賽道里去下這一盤大棋。匯聯易提出了可執行、可復制、可驗證、可落地的戰術。

      第一步先找到最佳客戶:

      Concur在全球也才25000的客戶數,所以中國4500萬客戶是一個能所有VC腎上腺素飆升的數字,在倪嘉祺看來,這其實是一個簡單的算術題。北上廣工商注冊繳納社保超百人的企業20萬,除這三地以外的區域符合同類標準的企業30萬,總計50萬一流優質企業。匯聯易的短期的目標就是這50萬企業用戶,能使得這些一流企業中的10%成為匯聯易付費客戶,即便每家付費1萬元,這也是一個5億的生意。以此類推,SaaS的增值服務和客單價增長,才是匯聯易真正的用戶市場。從4500萬到5萬,看似是減法,實則是累加法。

      第二步滿足短時要求,鋪墊長期需求:

      中國企業對費用管理治理的短時要求非常明確,就是合規。國家政策、金稅工程對合規的要求只會趨嚴,企業的費用管理必須要符合合規性要求,這是硬指標。當在便捷度、規范性上滿足了合規性之后,企業就要開始從業務角度提出財務治理的訴求。從報銷流程這一個點,到差旅、支付、發票管理的一條線,再到研發、成本、營銷費用等上萬種費用類型的管理,逐步打開和滿足企業長期全面費用管理的需求。

      第三步堅持兩個原則:

      不做免費客戶,堅持先收費再進場。免費換不來市場,有營收才能不斷投入研發,先收費才能保證服務質量不降低,避免陷入許多SaaS服務中后期研發停滯、市場萎縮的陷阱。

      第四步團結一切可團結的力量:

      面對直接競爭對手,與之協同。費用管理SaaS的橫向擴張與縱向深入目前的邊界尚未分明,品牌之間的走向有做項目的,有做輕量ERP的,也有做單點場景應用的……而匯聯易的特長是做全面費用管理,與這些看似是競品的品牌有足夠的合作空間。

      面對互聯網巨頭,與之合作?;ヂ摼W企業做平臺要的是量與規模,匯聯易就做行業深度應用;

      面對渠道伙伴,賦能共創。通過行業化產品降低伙伴學習難度,讓伙伴做擅長的行業化服務。

      第五步出海:

      跟隨客戶出海的策略對于費用管理SaaS而言并不是優選,類似于抖音的Tik Tok出海模式是費用管理SaaS的上上簽。本土化是出海的一個關鍵,汲取許多出海SaaS服務的經驗后,匯聯易已經在日本市場占得一席之地,根據成功的經驗提前做產品的本土化改造,并布局推廣至東南亞等海外市場,匯聯易熱身完畢。

      費用管理SaaS的進階循環

      站在匯聯易的角度,其謀求的是費用管理SaaS的一盤勝局,每一步都在親身嘗試。

      站在第三方的角度,從2016到2021。我們看到有的費用管理SaaS品牌因換方向而提前棄子,有的因堅持本地化而逐漸露出頹勢,有的因堅持免費而滿盤皆輸,費用管理SaaS的棋局并不順遂。 04 破圈與否,重要但不緊急

      SaaS破圈一直是近兩年企業數字化的熱門話題,要么破規模的圈,要么破價格的圈,破圈之時IPO指日可待,這也成了SaaS市場的一個夢魘,但對費用管理SaaS來說,或許破圈言之過早。

      疫情、數字化、行業化給SaaS費用打開了一個巨大的窗口。疫情加速線上化,數字化加速認知,行業化加速實踐,這幾個條件令費用管理SaaS在量的覆蓋上有如神助,但還沒有觸發量變引起質變的臨界點。

      首先,過早的上規模,對通用型SaaS產品而言一是不一定承載得住,二是用戶使用淺容易流失,造成SaaS公司的二次損失;過早的提價對費用管理SaaS而言還不是時候,本身的產品價格和價值對等會出現大縫隙,目前大量的費用管理SaaS品牌都面臨技術上的瓶頸,把海量需求做成統一業務模型,并轉化為實用的業務系統,從被動接受訴求到主動引導需求。

      其次,在HR、CRM、協同、供應鏈等SaaS服務開始全面提出一體化服務的背景下,費用管理SaaS的一體化、業財一體化、全面費用管理的模型還處于早期,要實現業、財、稅流程一體化的難關還要闖??傮w而言,對費用管理SaaS來說,破圈的契機未到。

      數字化的路很長,費用管理SaaS慢賽道是一條longway,費用管理的故事只寫到序章……

      本文來自微信公眾號“人稱T客”(ID:Java_simon),作者:人稱T客

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    來源:人稱T客

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